选举制度，是指选举国家代表机关的代表或其他公职人员的制度的总称。一般由宪法和选举法规定。公司每月从员工薪酬中扣除8%,同时对等投入8%作为员工个人福利金，这样员工月收入已相当于薪酬的108%。联想以工资、奖金、年度股权分红、股票期权建立起稳定、成熟、有竞争力和同级不断扩大差距的薪酬体系。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。KSF增值加薪、PPV产值计薪，加薪却不增加企业成本。
联想集团的薪酬模式
基本薪酬部分：联想的职位薪酬分为固定部分和浮动部分，是按照职位重要性划分职位等级，对不同等级的管理类员工和技术类员工支付不同的薪资，又称职位等级薪酬制。辅助薪酬部分：年终奖金的发放采取总部和分公司差别化：子公司年终奖总额的多少取决于其当年业绩，总部职能部门的年终奖金则与全集团业绩挂钩，而员工个人的年终奖金则依据员工个人的年度业绩考核结果决定
福利部分：联想采取统一的福利体系，员工享受到越来越多的社会福利。其中，公司除了给员工提供国家规定的法定福利外，还为员工建立住房公积金，没有住房公积金的地区，将建立其他福利基金。公司每月从员工薪酬中扣除8%,同时对等投入8%作为员工个人福利金，这样员工月收入已相当于薪酬的108%。这在当时是比较好的福利。
员工持股(应归入福利部分):联想于1999年正式开始操作员工持股计划(ESOP),将35%的分红权转变为股权，利用中科院的利润处置权，柳将利润的35%归员工，其余的65%上缴财政部。又将35%的分红权作出如下分割：1984年的15位开创者占35%;1986年以前加入的100位员工占25%;1986年以后的员工占40%;这当然是权宜之计。
柳传志目光深远，将员工的分红都攒起来，一直到2000年，用攒出来的小金库，柳终于将35%的分红权变为股权，让自己的创业同伴们一夜之间成为千万富翁。柳是好高骛远与兢兢业业的完美结合，拥有足够的耐心和忍耐力与旧制度周旋，直到达成自己的目标。
联想集团薪酬制度的四大原则
公平性原则：包括外部公平、内部公平、员工公平、小组公平;
竞争性原则：即企业薪酬具有一定的市场竞争力;
激励性原则：在内部各类、各级职位的薪酬上要适当拉开距离;
经济性原则：考虑企业人力成本不可过高;
“治理一家公司是系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了”。柳传志说。联想以工资、奖金、年度股权分红、股票期权建立起稳定、成熟、有竞争力和同级不断扩大差距的薪酬体系。“一分价钱一份货，什么样的薪酬吸引什么层次的员工”，这是规律，也是现实。
那么如何在保证人力成本不高的前提下设计激励性薪酬呢?
不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?
1)入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值(如10万/月)，主要关注过程性指标(如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等)，奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。
KSF设计的六个步骤：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标(中层管理人员指标6-8个)
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合(设置好权重与激励方式)
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
总结
薪酬福利体系能够在一定程度上反映公司的文化，以及对员工的激励。在统一薪酬福利体系的同时，也要有所侧重，对不同职位的员工在薪酬结构结构上做出调整，以起到更好的激励作用，来推动企业的发展。这在联想不断摸索的薪酬福利体系变革中体现出来。
KSF增值加薪、PPV产值计薪，加薪却不增加企业成本。通过机制，激发员工潜能、提升人效、让管理者关注经营结果，让员工自己为自己干，实现企业增利、员工涨薪的目的。
全国最实用、最快效、独创的“KSF薪酬全绩效模式、PPV量化薪酬模式”如何系统地设计、落地?